人力资源

今年来，神木煤化工电化公司直面自身薪酬管理中存在的激励方式单一、组织活力不足、工作业绩与收入分配不匹配、核心骨干激励不够、人才吸引力不足”等问题，以陕煤集团深化“三项制度”改革为指引，聚焦效益和效率“双效”，打出薪酬分配激励机制改革组合拳，持续提升人力资源效能，激发企业内生动力。

精准定位，分层分类变革薪酬分配机制

电化公司认真分析现有薪酬分配激励机制存在的短板问题，明确了“以奋斗者和价值贡献者为本”的分配原则。坚持把“效益”和“效率”作为薪酬分配的根本标准，针对不同岗位、不同工种，精准施策，构建差异化、短中长期结合的多层次薪酬分配体系，在危中找机，鼓励员工创新思维，切实解决当前严峻形式。 2019年8月份以来陆续出台了《电石生产精准激励办法》《市场营销精准激励办法》《原材料采购精准激励办法》等5项精准激励办法，通过“梯级激励模式”，彻底打破“普增普降”“大水漫灌”的传统激励方式，初步实现了分类激励、精准激励，逐步实现人企利益趋同化。

精准激励，点燃关键少数的奋斗激情

电化公司电石项目投产多年来一直面临低产量、低效益问题，由此造成的各项生产、经营指标数据居高不下，生产成本与日增加。电石炉基层管理、技术等核心人员是产量增长的关键，实施《电石生产精准激励办法》之后，电石炉的基层管理工作有了质的变化。在确保安全稳定的基础上，各个工段、班组使出“独家妙招”抢时间，抢产量；根据天气情况调整烘原料干参数；全体总动员开展CTPM精益管理活动，提升文明素养、改善工作环境、转变工作作风，提高工作效率。电石炉的单炉日产提升至230吨/日，设备运转率提高11.41%，各项工艺指标和单耗指标均得到有效控制，热电供电和电石用电负荷实现匹配。生产一线关键管理岗位、技术岗位人员的岗位作用得到有效发挥，充分激发了关键少数人员的创造力、潜力和活力，打造了“共创、共担、共享”的事业共同体。

实施“双效”激励，焕发骨干员工的进取热情

 该公司着力打造“高业绩、高收入”激励文化，让价值创造者分享企业超额效益。聚焦经营结果，按梯度设置不同利润目标与薪酬挂钩，增强业绩、薪酬、职位的匹配度。实施过程中，突出贡献、拉开差距，用业绩和贡献说话，能者上、平者让、庸者下，实现能力与职位的匹配。今年以来，经营部门市场营销部、采购供应部实行提成分享机制，根据目标完成创效值确定提成比例进行提成。通过精准激励，牵引骨干员工积极创造新的价值增长点，成为推动公司业务发展的价值创造者和贡献者。为了提高创效额，市场营销部外出走访，根据销售价格和卸货发气量安排发货；为了降低电石发气量气差，驻厂跟踪卸货；为了采购质优价廉的原材料，采供部加大市场调研力度，驻厂监装各类大宗原材料。

2020年1-7月份的电石销售创效额同比增加364万，电石发气量气差将至6以下。1-7月份人均产值增加14.47%。这些都是源于员工的原动力，“人人都是利润源”“人人增加积极性”“人人心中有杆称”。精准激励已打破“大锅饭”现象。体现多劳多得的理念，以此激发员工最大的工作潜能和工作效能。各项原材料采购的水分指标数据都在明显下降，

“精准激励的推出，破除了工资“普增普降”的管理弊端，实现了工资管理设计思路从“分蛋糕”向“挣蛋糕”转变”该公司人力资源部部长在半年工作总结中这样说。电化公司通过不断优化薪酬激励机制，薪酬激励“指挥棒”作用充分发挥，全员干事创业的主动性、积极性极大提升。由原来的“干着算”转为现在的“算着干”，形成了“你追我赶、公平竞争”的良好氛围。2020年，电化公司经营业绩全面改善，上半年同比增盈5297万元，一举扭转了连续多年的经营性亏损局面。（张娇   冯婷）