每月共读一本书专栏

       “正视自己的生产现场没改进企业的素质才能‘谋求提高生产效率’”

       “在必要的时间提供需要的信息”

       “在企业中，无效劳动和浪费的情况时常发生，数也数不尽的，但是，最可怕的无效劳动和浪费莫过于生产过量了”

       ……

       初读本书，这些浅显易懂的文字就给我留下了深刻的印象。大野耐一先生在丰田汽车公司追求的“准时化”和“自働化”原则，正是为了减少生产过程中的不必要浪费和降低无效劳动量，提高设备和人员的生产效率而提出的概念。表明了在合适的时间，投入必要的人力物力来支撑最优的需求，从而完美的解决这一问题链条。细细想来，这和我们单位的热电分厂、电石分厂的“电化匹配”似乎有一些相通之处。

       在我们公司，电石的生产离不开大量稳定电力的支撑，电厂的高负荷长周期运行离不开稳定的电石生产用电需求。二者虽然分属两个不同类别的行业，但是在神木电化生产循环链条中，将二者进行了充分、高粘度的结合。这就使得我们在生产过程中无论是电力供给单位还是电力需求单位，都要在对方的支持下保持自己的稳定状态，而并不是“彼竭我盈”或“我消彼长”的各自为政状态。电力和化工的供给需求要达到那个“刚刚好”才可以推动企业全产业链健康生长。

       微观经济环境中，我们并不是一个传统产品下那个“需求决定生产”的生产单位。相反，我们是一个“以销定产”，用生产推动需求的基础化工原料产品提供环节。在宏观环境中我们是在PVC、BDO、冶炼等行业的需求下调控产能布局时产生的企业，但是微观经济中我们只能是始终根据电石生产产量来及时调节需求的那个中间环节。

       我作为从事市场营销工作的一员，我认为此间的联动更需要追求那个“刚刚好”的状态。市场上行期时，我们要做好全负荷生产，紧抓市场机遇，把握住“开张一天吃三天”的良机；市场下行期时，我们根据产品的边际贡献和人员的边际效应，决定是否进行装置的消缺和检修，为日后的冲刺奋进做好准备，避免出现边际贡献过低或为负值的时候造成各种资源的浪费。当然，这就需要我们从事市场工作的人员向企业提供一个准确无误的“看板”以供上一链条参考。

       回归到本书内容之中，大野耐一先生以1973年秋季石油危机爆发这一全球经济大颓势这一大环境为背景，讲述了在当时经济低速增长的形势下，丰田汽车工业公司因为业绩较好，丰田生产方式才逐渐引起全社会的关注。回归当下，我们的经济环境从高速发展阶段转为高质量发展阶段正是与此有着相似之处。因此我们从事产品加工制造的单位的各级管理人员必须要认真领会其中所述的提高团队作业、提升人员与设备的联动、树立永不服输的精神、追求高质量发展阶段提升生产效率等方面内容，抱着不断改革的决心，用创造之“鞭”鞭策自己始终保持从生产现场、从客户一线获取需求，用需求推动手段创新，用不断地创新助力神木电化在高质量发展阶段的华丽转型！